Tengo el placer de presentarles a Gabriel Enrique Vivanco Solano, ingeniero industrial y profesional con más de 16 años de experiencia en seguridad ocupacional, gestión de riesgos y excelencia operacional, con una trayectoria consolidada en sectores industriales y de servicios en Perú.
A lo largo de su carrera, ha ocupado posiciones de responsabilidad en organizaciones como Grupo Gloria y Arca Continental Lindley, donde lideró procesos de transformación en seguridad y salud en el trabajo, logrando reducciones significativas de incidentes y mejoras en el desempeño operativo. Posteriormente, continuó su desarrollo en compañías como Prosegur y actualmente combina su rol como Jefe Corporativo de Prevención y Control de Emergencias en Real Plaza con su actividad en consultoría a través de Oveja Negra Consultores.
Su experiencia se caracteriza por la integración de la seguridad con la eficiencia y la productividad, impulsando modelos basados en el comportamiento, el análisis de factores contribuyentes y la participación activa de las personas dentro de las organizaciones.
Además, mantiene una presencia activa en divulgación, compartiendo reflexiones sobre liderazgo, cultura preventiva y experiencias reales del día a día profesional, con una visión muy centrada en el impacto que la seguridad tiene sobre las personas.
En esta entrevista, profundizamos en su recorrido, su forma de entender la seguridad dentro de las operaciones y los retos actuales en entornos donde la exigencia operativa es cada vez mayor.
A lo largo de tu trayectoria has trabajado en distintos sectores y organizaciones. ¿Qué aprendizajes han marcado más tu forma de entender la seguridad?
Me di cuenta bastante temprano de que la seguridad no se gestiona desde los procedimientos, se gestiona desde las personas. Puedes tener el mejor sistema del mundo, pero si no entiendes cómo piensa, decide y actúa la gente en la operación real, el sistema no funciona.
Otro aprendizaje clave es que los accidentes no son eventos aislados, son consecuencias. Cuando algo pasa, normalmente ya venía gestándose hace tiempo.
Has conseguido reducciones importantes en indicadores de accidentalidad. ¿Qué decisiones o acciones han tenido mayor impacto en esos resultados?
Dejar de perseguir el error y empezar a entenderlo.
Cuando cambias el enfoque de “quién falló” a “qué condiciones hicieron posible ese error”, todo cambia. Ahí es donde empiezas a intervenir de verdad.
Y lo segundo: involucrar a la operación. Cuando la gente participa en la solución, deja de ser una imposición y se vuelve parte de su forma de trabajar.
En entornos operativos exigentes, ¿qué suele fallar cuando la seguridad no termina de consolidarse?
Hay una desconexión entre lo que se diseña y lo que realmente pasa en campo.
Muchas veces la seguridad está bien escrita, pero no es aplicable. O compite directamente con la productividad. Entonces, en la práctica, la gente tiene que elegir… y suele elegir cumplir con la operación.
Has trabajado con metodologías basadas en el comportamiento. ¿Qué cambios reales has observado cuando se aplican correctamente?
Lo más potente es que cambia la conversación.
Se deja de hablar solo de reglas y se empieza a hablar de decisiones, hábitos, presión, contexto. La gente empieza a reflexionar sobre por qué hace lo que hace.
Cuando eso pasa, la seguridad deja de ser una obligación y empieza a ser una elección más consciente.
En tu experiencia, ¿cómo se logra que los mandos intermedios asuman un papel activo en seguridad?
Haciéndolos parte del problema y de la solución.
Si el supervisor siente que seguridad es algo adicional a su trabajo, no va a funcionar. Pero cuando entiende que gestionar seguridad es gestionar su operación, cambia completamente el rol.
También es clave darles herramientas prácticas, no discursos.
Has impulsado iniciativas que conectan seguridad con productividad. ¿Cómo se gestiona esa relación en la práctica diaria?
Primero hay que dejar de verlas como opuestas, porque no lo son.
Cuando una operación es ordenada, clara y bien diseñada, es más segura y más productiva al mismo tiempo. El problema aparece cuando hay desorden, presión o falta de claridad.
En la práctica, se trata de intervenir en los procesos, no solo en las personas.
Desde tu trabajo en consultoría, ¿qué tipo de problemas son los más habituales que te trasladan las empresas?
Muchas empresas sienten que hacen mucho en seguridad, pero no ven resultados.
Cuando profundizas, te das cuenta de que tienen actividades, pero no necesariamente estrategia. Hay capacitaciones, inspecciones, reportes… pero no siempre hay un entendimiento claro del problema que quieren resolver.
Y hay algo que se repite bastante: asumir que lo que funcionó en otra organización va a funcionar igual en la suya. Se replican modelos, herramientas o programas “probados”, pero sin cuestionar si realmente encajan con su realidad.
El punto es que cada organización tiene su propia dinámica: su cultura, su nivel de madurez, su tipo de operación, sus presiones. Entonces, lo que en un lugar genera resultados, en otro puede no mover la aguja.
Por eso, antes de diseñar cualquier herramienta, hay que entender el negocio. Cómo opera, dónde están las tensiones reales, cómo decide la gente en el día a día.
Los “enlatados” funcionaron en su momento porque ordenaron la gestión. Pero hoy ya no es suficiente. El siguiente paso es construir soluciones más ajustadas, más vivas, más conectadas con la realidad de cada organización.
En operaciones complejas, ¿qué peso tiene el análisis de factores contribuyentes frente a enfoques más tradicionales?
Para mí es clave.
Los enfoques tradicionales se quedan en la superficie. El análisis de factores contribuyentes te obliga a mirar el sistema completo: condiciones, decisiones, entorno, presión, cultura.
Ahí es donde realmente entiendes por qué pasan las cosas.
También compartes contenido sobre liderazgo y experiencias personales. ¿Qué te lleva a comunicar desde ese enfoque?
Porque al final todo pasa por las personas.
Puedes hablar de herramientas, metodologías o indicadores, pero si no conectas con cómo somos como personas, el mensaje no llega.
Además, creo que compartir experiencias reales genera más impacto que repetir conceptos.
Me gusta contar lo que la gente no, necesariamente, sabe, desde un lado humano.
De cara a los próximos años, ¿qué cambios crees que veremos en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo?
Vamos a ver un cambio fuerte hacia entender el comportamiento humano de manera más profunda.
Menos foco en el cumplimiento y más en la toma de decisiones. Menos en el papel y más en la realidad operativa.
Y también una integración mucho mayor con la estrategia del negocio.
Por último: ¿Le gustaría aprovechar esta oportunidad para añadir algo más?
Sí. Creo que todavía hay una gran oportunidad en cómo entendemos la seguridad.
Mientras la sigamos viendo como un área o una obligación, vamos a seguir teniendo los mismos resultados.
El cambio real empieza cuando la vemos como una forma de gestionar el negocio y, sobre todo, de entender a las personas que lo hacen posible.
Agradecemos a Gabriel Enrique Vivanco Solano por su tiempo y por compartir su experiencia y conocimientos con nosotros.
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Experto en Prevención de Riesgos Laborales.
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