La cultura preventiva es en uno de los principales desafíos para las organizaciones que buscan integrar la seguridad y salud laboral más allá del cumplimiento normativo.
Andreza Araújo, es especialista en cultura de seguridad y transformación organizacional, lleva más de dos décadas trabajando con empresas multinacionales en el desarrollo de estrategias orientadas a consolidar la seguridad como un valor integrado en la cultura corporativa.
A lo largo de su trayectoria ha colaborado con compañías de sectores industriales y de gran consumo, participando en proyectos de reducción de accidentalidad, liderazgo preventivo y cambio cultural en distintos países.
Es autora de diversas publicaciones (16) sobre cultura de seguridad y liderazgo, combina la actividad divulgativa y formativa con el asesoramiento internacional en procesos de transformación organizacional vinculados a la seguridad laboral.
Su enfoque está en la implicación de las personas, la coherencia del liderazgo y la integración de la seguridad dentro de la toma de decisiones diaria.
En esta entrevista analizamos el papel de la cultura preventiva en las organizaciones, los retos actuales en seguridad y salud laboral y la influencia que el liderazgo y el comportamiento humano tienen en la construcción de entornos de trabajo más seguros.
Su trayectoria profesional ha estado muy vinculada a la cultura de seguridad y la transformación organizacional. ¿Qué le llevó a especializarse en este ámbito?
A lo largo de mis 26 años de carrera, este entendimiento comenzó muy pronto. Al inicio de mi trayectoria, como primera ingeniera de seguridad de PepsiCo Alimentos en Brasil, comprendí que no bastaba con trabajar únicamente sobre el comportamiento.
El comportamiento es extremadamente circunstancial. Muchas veces, una persona actúa de manera segura porque existe una norma, una supervisión, una exigencia o una expectativa que cumplir. Pero eso, por sí solo, no significa que haya ocurrido una transformación real.
Cuando empezamos a trabajar la cultura, entramos en una dimensión mucho más profunda: trabajamos valores, creencias y la forma en que cada persona interpreta la seguridad y toma decisiones, incluso cuando nadie la está observando.
Fue entonces cuando comprendí que llegar a la cultura es llegar a la transformación.
Trabajar solo el comportamiento puede crear una estructura en la que las personas hacen seguridad para responder a expectativas. Trabajar la cultura hace que reflexionen sobre lo que se dicen a sí mismas acerca de la seguridad, sobre el valor que atribuyen a su propia vida y a la vida de quienes las rodean.
Y eso es muy poderoso, porque el resultado deja de ser simplemente un trabajador que no se accidenta. Podemos formar a un ciudadano que lleva esa conciencia a su familia, a su hogar, a sus decisiones y a su vida.
Esa posibilidad de generar una transformación que trasciende los límites de la organización es lo que me llevó a dedicar gran parte de mi trayectoria profesional al estudio y al desarrollo de la cultura de seguridad.
Después de trabajar con organizaciones de distintos países y sectores, ¿qué elementos considera importantes para construir una cultura preventiva sólida?
Después de trabajar con organizaciones de diferentes países, sectores y niveles de madurez, diría que existen tres elementos fundamentales para construir una cultura preventiva sólida.
El primero es la propia organización. Antes de cualquier programa, herramienta o formación, la empresa necesita decidir qué quiere ser realmente en seguridad. Y esto no es obvio.
La alta dirección debe responder con claridad: ¿queremos ser una referencia? ¿Queremos ser una organización libre de lesiones graves y accidentes mortales? ¿Queremos limitarnos al cumplimiento normativo y a mantener un sistema de gestión certificado? ¿O queremos construir una cultura capaz de sostener decisiones seguras incluso bajo presión, cambios e incertidumbre?
Esta definición es primordial, porque la cultura también es dirección. Cuando realizo diagnósticos, una de las preguntas que considero más importantes es precisamente: “¿Qué quiere ser esta organización en seguridad?”. Sin esa respuesta, resulta muy difícil construir una transformación consistente.
El segundo gran elemento es el liderazgo. Los líderes necesitan comprender su papel y su responsabilidad y, sobre todo, reconocer que la cultura se construye cada día a partir de aquello que valoran, preguntan, reconocen, toleran y deciden. No basta con apoyar la seguridad; hay que liderarla.
Y el tercer elemento es el equipo de seguridad. Lo veo como un soporte estratégico y transversal para toda la organización. No debe ser el responsable exclusivo de la seguridad, sino el equipo que aporta método y conocimiento, provoca reflexión, conecta áreas y ayuda a líderes y equipos a tomar mejores decisiones.
Cuando estos tres elementos están alineados —una organización que sabe adónde quiere llegar, un liderazgo que asume su papel y un equipo de seguridad que actúa de forma estratégica y transversal— creamos las condiciones reales para una transformación cultural.
Muchas empresas afirman que “la seguridad es un valor”, pero no siempre se percibe así en el día a día. ¿Por qué existe esa diferencia entre el discurso y la realidad operativa?
Esta es una pregunta muy importante porque la distancia entre el discurso y la práctica es percibida con mucha claridad por quienes están en la primera línea.
Los discursos pueden ser muy bonitos, pero la cultura no se construye con discursos. Yo suelo decir que la cultura necesita tres cosas por parte del liderazgo: coherencia, consistencia y constancia.
Coherencia es que lo que el líder dice esté alineado con lo que hace y decide. Consistencia es que ese compromiso se mantenga incluso ante presiones de producción, plazos, costes o resultados. Y constancia es que la seguridad no aparezca únicamente después de un accidente, en una campaña o en una reunión, sino que esté presente todos los días.
Por eso, no existe transformación cultural sin transformación del propio liderazgo.
Muchas veces queremos que cambie el trabajador, que cambie la operación y que cambie la organización, pero el líder todavía no está dispuesto a revisar sus propias creencias, su forma de decidir o su manera de ejercer el liderazgo. Puede seguir siendo resistente, excesivamente confiado o estar convencido de que la transformación debe ocurrir en los demás.
Cuando el discurso del liderazgo no encuentra correspondencia en las decisiones y comportamientos cotidianos, surge algo muy peligroso: la incredulidad. Las personas dejan de creer en lo que la organización dice sobre seguridad.
Por eso, antes de pedir una transformación a los demás, el liderazgo debe estar dispuesto a dar el primer paso.
¿Cómo se desempeña el liderazgo en la consolidación de comportamientos seguros dentro de las organizaciones?
La cultura se transmite a través de los líderes. Ellos son grandes precursores de aquello que la organización empieza a considerar aceptable, importante e innegociable.
Y el primer camino para lograrlo es el ejemplo. Puede parecer un cliché, pero no lo es: el ejemplo es la prueba real. Líderes transformadores como Paul O’Neill demostraron en la práctica que aquello que un líder hace tiene más fuerza que aquello que simplemente declara.
El líder necesita vivir la seguridad. Debe vivir el procedimiento, el valor y el compromiso en cada elección, decisión, actitud, comportamiento y hábito.
Y eso no es sencillo. Es un verdadero proceso de transformación.
Para liderar la seguridad de forma consistente hace falta coraje, porque habrá momentos en los que será necesario tomar decisiones impopulares para proteger lo que realmente importa. Hace falta curiosidad para preguntar e ir más allá del “siempre se ha hecho así” o del “nunca ha pasado nada”. Hace falta carácter, porque no basta con decir que existe compromiso con la seguridad y, ante la primera presión, tomar una decisión que contradiga por completo ese discurso.
También es necesaria capacidad de aprendizaje. El líder debe ampliar continuamente su comprensión del trabajo real, no solo del trabajo prescrito, teórico o imaginado.
Y existe un elemento que, para mí, da sentido a todo esto: el cuidado. Yo veo la seguridad como una expresión de cuidado. Cuando una organización comprende que seguridad significa esencialmente cuidar a las personas, el concepto se vuelve mucho más concreto y puede traducirse en decisiones y comportamientos en todos los niveles.
En definitiva, el liderazgo consolida comportamientos seguros cuando convierte lo que dice en evidencia cotidiana de aquello en lo que realmente cree.
Desde su experiencia, ¿cuáles son los errores más frecuentes cuando una empresa intenta implantar programas de cultura preventiva?
Uno de los errores más frecuentes es creer que una transformación cultural puede comprarse ya hecha.
Muchas organizaciones buscan soluciones que funcionaron en otras empresas e intentan replicarlas. Pero la cultura no funciona con una lógica de “copiar y pegar”. Cada organización tiene su propia historia, sus riesgos, sus creencias, sus líderes, sus presiones operativas y su nivel de madurez.
Antes de elegir cualquier programa, metodología o herramienta, es necesario comprender profundamente el contexto y el escenario real de esa empresa. Sin diagnóstico, la organización corre el riesgo de implantar una solución técnicamente buena, pero desconectada de aquello que realmente necesita transformar.
El segundo gran error es iniciar este proceso sin un alineamiento sólido entre los líderes.
Una transformación cultural exige que el liderazgo tenga claridad sobre adónde quiere llegar, qué decisiones y comportamientos deben evolucionar y, sobre todo, qué compromisos se mantendrán a lo largo del tiempo. Cuando distintos líderes transmiten mensajes diferentes sobre seguridad, la organización percibe rápidamente esa incoherencia.
Por eso, dos factores comprometen profundamente estos programas: importar una solución sin comprender el contexto e iniciar un proceso sin un verdadero alineamiento del liderazgo.
Transformar la cultura no es implantar un programa. Es comprender profundamente una organización y sostener un cambio en la forma en que piensa, decide y actúa.
¿Cómo puede una organización medir realmente si está avanzando en cultura de seguridad más allá de los indicadores tradicionales de accidentalidad?
Una organización debe tener mucho cuidado para no engañarse al evaluar si realmente está avanzando en cultura de seguridad.
Los indicadores reactivos son importantes y deben acompañarse, porque funcionan como señales de atención. Pero, por sí solos, no son una fuente fiable para medir la madurez cultural de una organización.
Yo suelo decir que la seguridad no es ausencia de accidentes; es presencia de capacidad.
Por eso debemos observar, sobre todo, la capacidad proactiva de la organización. ¿Cuántas condiciones y desviaciones se identifican y reportan antes de convertirse en eventos? ¿Cuántos cuasiaccidentes se comunican, especialmente aquellos con alto potencial de gravedad? Y, quizá más importante que reportarlos: ¿qué calidad tiene la respuesta de la organización frente a todo ello?
También considero fundamental acompañar la efectividad de los planes de acción. ¿Se cierran? ¿Realmente eliminan o reducen el riesgo? ¿Estamos aprendiendo de los eventos o simplemente cerrando acciones en un sistema?
Otro punto importante es la calidad de la formación y el nivel de implicación de los líderes en sus funciones y responsabilidades. No basta con saber cuántas personas fueron formadas; hay que entender si ese aprendizaje se incorpora a la rutina y a la toma de decisiones.
No recomiendo trabajar con una cantidad excesiva de indicadores. Tener muchos datos no significa necesariamente tener más dirección. En general, prefiero seleccionar entre cinco y siete indicadores realmente relevantes que muestren el desempeño proactivo de la organización.
Y esos indicadores pueden evolucionar con el propio nivel de madurez. A medida que la cultura avanza, pueden surgir nuevas medidas capaces de revelar con mayor precisión su fortaleza.
Lo importante es que los indicadores dejen de responder únicamente a la pregunta “¿cuántos accidentes tuvimos?” y empiecen también a responder: “¿qué capacidad tiene esta organización para anticipar, aprender y actuar antes de que ocurra algo grave?”.
¿Considera que los modelos actuales de prevención prestan suficiente atención a los factores humanos y organizacionales?
No siempre. Todavía existen modelos de prevención que tienden a observar los factores humanos y organizacionales principalmente después de que algo sale mal, cuando en realidad deberían utilizarse también de forma preventiva.
Estos factores son fundamentales porque, muchas veces, actúan como amplificadores de los accidentes. Por eso necesitamos salir de una cultura reactiva basada en buscar culpables y preparar a los líderes para responder al fracaso de una forma que favorezca el aprendizaje.
En lugar de preguntar únicamente “¿quién se equivocó?”, debemos preguntarnos “¿por qué nuestro proceso, nuestro sistema y nuestras condiciones permitieron que esto ocurriera?”.
Los factores humanos pueden ser de naturaleza social, psicológica, cognitiva o fisiológica. Influyen en las decisiones, la atención, la percepción del riesgo, la comunicación y el comportamiento. Cuando se observan preventivamente, pueden convertirse en auténticas señales de alerta antes de un evento.
Pero esto solo es posible con un liderazgo conectado con el trabajo real, no únicamente con el trabajo prescrito, teórico o imaginado.
También es imprescindible construir un entorno psicológicamente seguro, en el que las personas tengan confianza para hablar de errores, dudas, presiones, limitaciones y dificultades sin miedo a una respuesta punitiva automática. La forma en que el liderazgo responde cuando algo sale mal determina en gran medida cuánto podrá aprender la organización.
No existe una receta única. Existe la necesidad de proximidad, curiosidad y confianza. Cuanto más cerca estén los líderes de la realidad de la operación y mayor sea la confianza en las relaciones, mayor será la capacidad de identificar esos amplificadores antes de que contribuyan a un accidente.
Para mí, integrar de verdad los factores humanos y organizacionales en la prevención significa fortalecer la confianza, el aprendizaje y la conexión con el trabajo real.
En procesos de transformación cultural, ¿cómo se consigue implicar a mandos intermedios y trabajadores para evitar que la prevención se perciba como una imposición?
Todo proceso de transformación cultural debería comenzar por la escucha.
Desde el diagnóstico, creo profundamente en crear espacios de escucha activa y rituales en los que la organización pueda escuchar más, acompañar más de cerca y comprender mejor lo que realmente ocurre en el trabajo.
En este proceso existe un grupo absolutamente crítico: el liderazgo de primera línea, el líder inmediato.
Muchas veces las organizaciones suponen que este líder ya entendió la estrategia, que está preparado y que sabe exactamente cómo conducir a su equipo. Sin embargo, en la práctica puede ser uno de los puntos más vulnerables de la transformación. Existe un enorme poder de influencia en este líder, pero con frecuencia invertimos poco en desarrollar esa capacidad.
Por eso, construir la competencia del liderazgo inmediato es fundamental. Después debemos conectarlo con su equipo y hacer que se convierta en parte activa del proceso de transformación.
Y eso exige mucha conversación, escucha, acompañamiento y proximidad.
La transformación no puede percibirse como algo que “la empresa quiere”. Necesitamos crear condiciones para que las personas también quieran ese cambio. Eso significa inspirar, generar implicación y construir compromiso.
A mí me gusta pensar en esta secuencia: a través de la inspiración generamos implicación; y a través de la implicación construimos compromiso.
Implicación, para mí, no es simplemente participar en una campaña o cumplir una actividad. Es una dedicación sincera y genuina. Es cuando una persona realmente se preocupa y quiere contribuir a construir un entorno en el que nadie se lesione y en el que las personas se cuiden unas a otras.
Es entonces cuando la seguridad deja de estar solamente en el uniforme, en el procedimiento o dentro de los límites de la empresa. Pasa a formar parte de la propia persona y acompaña sus decisiones también fuera del trabajo.
Esa es, para mí, una de las mayores evidencias de una verdadera transformación cultural.
¿Qué impacto cree que tendrán la digitalización y las nuevas tecnologías en la gestión de la cultura preventiva y el comportamiento seguro?
Creo que la inteligencia artificial, el análisis de datos y las nuevas tecnologías tendrán un papel cada vez más importante en la prevención.
Pueden ampliar significativamente nuestra capacidad de anticipación. Nos permiten identificar vulnerabilidades, reconocer patrones, detectar señales débiles y fuertes y percibir combinaciones de factores que quizá no serían visibles mediante la observación tradicional.
Esto abre una enorme oportunidad para una gestión más preventiva y también más predictiva.
Pero existe un punto esencial: los datos, por sí solos, no transforman la realidad.
Necesitaremos personas preparadas para interpretar esos datos y, sobre todo, para convertirlos en decisiones prácticas, sencillas y conectadas con el trabajo real.
Brené Brown resume muy bien una idea que considero fundamental: “la claridad es amabilidad”. Si la tecnología nos permite ver mejor el riesgo, debemos ser capaces de traducir esa información de manera sencilla, directa y clara para líderes, equipos y profesionales de seguridad. La información debe generar comprensión y, después, acción.
Por eso veo la tecnología como una gran aliada de la cultura preventiva, pero no como un sustituto del liderazgo, de la proximidad o de la capacidad humana de responder.
Podemos tener sistemas cada vez más sofisticados para identificar señales antes de un accidente, pero seguiremos necesitando líderes y equipos capaces de comprender esas señales, conversar sobre ellas y actuar con rapidez y responsabilidad.
La tecnología puede ampliar enormemente nuestra capacidad de anticipar. Pero son las personas quienes convertirán esa anticipación en prevención.
¿Qué consejo daría a las organizaciones que quieren evolucionar desde un modelo reactivo de seguridad hacia una verdadera cultura preventiva?
Mi primer consejo sería no empezar por la solución, sino por la comprensión de la realidad.
Para una organización que quiere evolucionar desde un modelo reactivo hacia una verdadera cultura preventiva, considero que el diagnóstico es un primer paso fundamental. Muchas veces creemos que ya conocemos el escenario real de la empresa porque disponemos de indicadores, auditorías, reuniones y sistemas de gestión. Pero cuando nos detenemos a escuchar a los distintos niveles de la organización descubrimos que la realidad puede ser muy diferente de lo que imaginábamos.
Por eso, el primer mapeo de contexto es esencial.
Hay que escuchar a distintas áreas, niveles jerárquicos y grupos para comprender cómo perciben la seguridad, qué creencias están presentes, qué prácticas funcionan realmente y cuáles existen únicamente de manera formal.
El diagnóstico también ayuda a diferenciar lo real de lo teórico: qué se hace porque las personas comprenden de verdad su importancia y qué se hace únicamente para cumplir una auditoría, una meta, una certificación o una expectativa.
Esta distinción es fundamental para dejar atrás la lógica reactiva. Una cultura preventiva no se construye solo reaccionando mejor cuando ocurre un evento, sino desarrollando capacidad para escuchar, anticipar, aprender y actuar antes de que ocurra.
Cuando comprendemos el contexto real podemos construir una hoja de ruta estratégica mucho más consistente: identificar qué debe preservarse, qué necesita fortalecerse, qué ya no funciona y qué debe transformarse.
Por eso, yo no empezaría un proceso de transformación cultural eligiendo un programa. Empezaría escuchando.
Una transformación profunda no comienza con la solución. Comienza con la comprensión de la realidad.
Por último: ¿Le gustaría aprovechar esta oportunidad para añadir algo más?
Sí. Me gustaría dejar un mensaje especialmente para los profesionales de la prevención, a partir de una frase en la que he pensado mucho: la cultura llega a pie y se va a caballo.
Construir cultura exige tiempo, presencia y perseverancia. Por eso, también para nosotros son indispensables la coherencia, la consistencia y la constancia.
Necesitamos comprender que la transformación cultural es un camino. Habrá días fáciles y días difíciles. Habrá momentos en los que los resultados serán visibles y otros en los que parecerá que hemos avanzado muy poco. Pero la forma en que respondemos a cada uno de esos momentos es lo que sostiene la cultura.
Nosotros también somos ejemplo.
Como profesionales de seguridad, no podemos soltar la mano de las personas dentro de nuestras organizaciones. No podemos dejar de apoyar a los líderes, de provocar reflexiones, de hacer preguntas y, sobre todo, de seguir aprendiendo.
La vida no deja de enseñarnos y nosotros no podemos dejar de aprender.
También creo que una de nuestras mayores responsabilidades es caminar al lado de cada líder en este proceso. No solo exigir, sino ayudar. No solo señalar el riesgo, sino desarrollar capacidad. No solo hablar de seguridad, sino contribuir a que se viva de verdad.
Transformar la cultura exige paciencia, coraje y presencia.
Y quizá ese sea uno de los papeles más importantes de quienes trabajamos en prevención: ayudar a la organización a no soltar la mano de nadie a lo largo del camino.
Agradecemos a Andreza Araújo por su tiempo y por compartir su experiencia y conocimientos con nosotros en «Conexión PRL«.
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