Tengo el honor de presentarles a Silvia Oceransky, una especialista en Prevención de Riesgos Laborales con más de 25 años de experiencia en el campo de la seguridad y salud laboral.
Ha trabajado en la creación y transformación de servicios de prevención en sectores como el industrial, marítimo y transporte, implementando estrategias que no solo mejoran la seguridad, sino que también promueven el bienestar de los trabajadores.
Como fundadora de Oceransky Cultura Preventiva, su labor incluye consultoría artesanal en transformación cultural, mediación y formación, siempre enfocada en adaptar los valores de la organización al cuidado de las personas.
En esta entrevista, Silvia nos cuenta sobre su recorrido profesional, los desafíos a los que se ha enfrentado y cómo ha logrado influir positivamente en las organizaciones para mejorar sus prácticas preventivas y crear entornos laborales más seguros y saludables.
¿Qué fue lo que despertó su interés por la Prevención de Riesgos Laborales?
Cuando se estaba elaborando la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (PRL), que en ese momento se encontraba en borrador, yo estaba terminando la carrera.
Siempre me interesaron los temas relacionados con la salud de las personas, el derecho colectivo, la situación de los trabajadores, los derechos laborales, etc. En ese preciso instante se estaba negociando el borrador, y la ley fue aprobada inmediatamente después de que yo finalizara mis estudios.
Entonces, me inscribí en un curso universitario pionero en Asturias en el año 1995, llamado Especialista Universitario en Salud Laboral.
Era un curso de 1.200 horas, lo que me dejó preparada para que, cuando la ley y posteriormente su reglamento fueron aprobados, yo ya contara con las horas acreditadas necesarias para trabajar en este ámbito.
¿Siempre tuvo claro que quería dedicarse a este campo o hubo algún momento importante que la llevó a ello?
Si, siempre tuve claro que me interesaba y me gustaba, y que, además, estaba muy relacionado con mi propósito vital: contribuir a mejorar las condiciones laborales de los trabajadores, asegurando que fueran lo mejor posible.
Después de tantos años en este sector, ¿qué es lo que más le gusta de la PRL y qué la motiva a seguir trabajando en este ámbito?
Lo que más me gusta de los temas relacionados con la seguridad y salud es el comportamiento, tanto individual como organizacional.
Obviamente, las organizaciones están formadas por personas, y las personas somos complejas, lo que hace que las organizaciones también lo sean.
Me interesa mucho cómo trabajamos para que la cultura de la organización y sus valores estén alineados con el cuidado de las personas y sus necesidades.
Esto me motiva enormemente porque creo que el trabajo que realizamos en prevención, y el que aportamos a las organizaciones en este sentido, es necesario, valioso e imprescindible.
Además, estoy convencida de que será cada vez más valorado. No solo ayudamos a que la organización sea más segura y eficiente, sino que, al analizar los temas de seguridad, también identificamos áreas de mejora en la empresa en general.
Es una labor muy transversal que nos da la oportunidad de evaluar toda la organización y contribuir a su mejora.
¿Cómo fueron sus primeros pasos en el mundo de la PRL y cómo ha evolucionado su visión sobre esta profesión a lo largo del tiempo?
Comencé trabajando en uno de los primeros servicios de prevención acreditados, gracias a la formación que obtuve en el curso organizado por la Universidad de Oviedo, financiado por fondos del Fondo Social Europeo y UGT.
Tuve la suerte de organizar importantes jornadas de prevención en Asturias, en el centro Jovellanos, perteneciente a Salvamento Marítimo . Por ello me contrataron para montar el departamento de prevención en una empresa, donde trabajé durante cinco años. en donde aprendí mucho de prevención, comportamiento y cultura organizativa. Durante ese tiempo, viví el proceso del Prestige, lo que también fue una gran escuela para mí.
Después de esa experiencia, me llamaron para montar el servicio mancomunado de prevención de ACCIONA logística y transportes, cuya empresa más grande era Trasmediterránea, que era muy importante en esa época. Desde el principio, siempre me ha interesado especialmente el tema del comportamiento humano. Mientras algunos de mis compañeros se enfocaban en medir barandillas y aspectos técnicos, yo analizaba la parte más compleja del comportamiento y la cultura organizacional.
Me di cuenta, de manera intuitiva, de que las personas no siempre percibimos un riesgo de forma racional. No se trata solo de tener el conocimiento del riesgo, sino de actuar según lo que creemos que es esperado por la organización o el grupo al que pertenecemos.
Entendí que lo realmente importante era trabajar sobre los valores, la identidad, el liderazgo y la comunicación, más allá de centrarse únicamente en las instalaciones o la formación técnica, que también son importantes.
Sin embargo, creo que las personas no cambiamos únicamente por conocimiento. Si fuera así, no habría personas que, sabiendo los riesgos, fumarían, conducirían distraídas, o usarían el móvil mientras conducen.
El cambio tiene más que ver con el clima y los valores de la organización en la que nos encontramos.
¿Cuáles han sido los mayores desafíos que ha enfrentado a lo largo de su carrera en la prevención de riesgos y cómo los ha gestionado?
Bueno, la mayoría… yo creo que he estado en desafío continuo. Empecé en Salvamento Marítimo, era una chica muy joven, mujer, no marina, rodeada de marinos con capitanes con el colmillo torcido. Eso fue un reto.
El Prestige, sin ningún tipo de duda, también fue un reto muy interesante, muy agotador, pero que me aportó mucho conocimiento.
Luego, pasé a Trasmediterránea, donde había barcos, trenes, camiones, muchísima complejidad, los puertos, los portuarios… bueno, pues también fue un desafío.
Luego estuve en Azucarera, haciendo un plan de cambio cultural específicamente para cambiar una cultura muy, muy anclada, con personas que eran hijos y abuelos de azucareros, con mucha identidad de empresa y mucha identidad de «¡al ataque, mis valientes, vamos a ser capaces de salvarlo todo!» Hacer ese plan de cambio cultural y conseguir que cambiara todo mucho en poco tiempo fue un gran reto.
No obstante, sigo enfrentándome a retos todos los días. En la consultoría, la gente no me llama para cosas fáciles; siempre me contactan cuando ya no saben hacia dónde dirigirse o cuando se han estancado en una cultura un poco calculadora, con muchos índices que no acaban de mejorar o no logran encontrar la clave para el cambio, ya sea de comportamiento o de liderazgo adecuado. A menudo, sus índices de accidentalidad suben y bajan como una sierra, porque no tienen claro cómo abordar el comportamiento o no saben cómo trabajarlo.
Para mí, los desafíos son constantes, y además cambian según la empresa, el sector y las dificultades específicas. A veces me llaman y me dicen: «Necesitamos algo, pero no sabemos qué.» En esos casos, también tienes que identificar qué es lo que necesita cada empresa para, con una intervención mínima o muy ajustada, lograr un cambio sustancial sin que se les dispare la inversión.
La clave está en conseguir producir ese cambio, y creo que al final lo logramos.
¿Cómo fue su experiencia al dirigir el área de Salud y Prevención en Azucarera Iberia y qué aprendizajes considera importantes de esa etapa?
En Azucarera, creo que el aprendizaje más importante fue descubrir que es posible lograr grandes cambios.
En otras empresas había trabajado mucho por ensayo y error, pero en Azucarera todo fue mucho más estructurado. Allí ya tenía más conocimiento, había leído mucho más y contaba con nuevas ideas basadas en la neurociencia, fundamentales para generar impacto.
Además, tenía mucha más formación en temas comunicativos, lo que permitió que un proyecto que en principio parecía un reto muy difícil se fuera logrando al considerar aspectos que van más allá del conocimiento o la autoridad.
Fue clave la persuasión, el impacto positivo, la creación de equipo y la generación de un «nosotros».
Creo que el aprendizaje más importante fue darme cuenta de que es posible hacer que una cultura sea más proactiva y generativa.
En esa etapa aprendí mucho y tuve la suerte de contar con un «laboratorio de ideas», donde también adquirí valiosas lecciones a partir de los errores, claro.
Ha liderado proyectos importantes en empresas como Salvamento Marítimo. ¿Podría comparte su experiencia?
En Salvamento Marítimo, todo comenzó en un estado muy inicial, y yo también estaba bastante verde en ese momento.
Quizás lo más retador allí fue la situación del Prestige. Mi misión era llegar y tratar de asegurar que las personas, que estaban muy implicadas emocionalmente debido a su vínculo con el mar, trabajaran de una manera adecuada, teniendo en cuenta tanto su seguridad como sus necesidades.
Es cierto que, en el sector marítimo, la seguridad en temas como la lucha contra incendios está bastante clara, pero otras áreas son mucho más difíciles de gestionar.
En ese contexto, creo que logramos hacer muchas cosas en el ámbito del comportamiento y de la seguridad, como observaciones de seguridad y sensibilización.
En aquel momento, muchas de estas prácticas ni siquiera tenían un nombre claro, pero fueron muy importantes.
Fue un reto enorme poder actuar sobre el comportamiento en sectores tan complejos como el portuario, que es realmente difícil de trabajar.
En su trabajo como mediadora, ¿cómo utiliza estas habilidades para gestionar conflictos dentro de las organizaciones y mejorar el bienestar de los trabajadores?
Lo que hago en muchas ocasiones es mediación.
Hacemos trabajos también con los comités, por ejemplo, que tienen muchas dificultades para trabajar juntos. Intentamos, y muchas veces conseguimos, convertirlo en un órgano realmente efectivo para el bien común, para esa mejora de la seguridad y salud de los trabajadores.
Y luego, al final, en realidad en la vida estás mediando en todas partes porque el conflicto existe.
El trabajo es un sitio en el que el conflicto existe «per se», es decir, a nadie le apetece levantarse por la mañana, para entrar a las 7, 8 o a las 9, la hora que sea, para tener que estar con gente que tú no has elegido, o igual con jefes o con compañeros que no hacen las cosas como tú las harías.
Pero hay una necesidad y luego hay una situación de desequilibrio de poder, y dentro de eso, claro, también entran los temas expertos relacionados con las empresas.
Por tanto, es absolutamente necesario hacer esas labores de mediación y de contribución a espacios de reflexión, que uso mucho: espacios de reflexión y espacios de escucha y de comprensión.
Si no somos capaces de escuchar lo que las personas necesitan o lo que nos están diciendo sus comportamientos —que a veces, solo viéndolos, somos capaces de escuchar cosas como los valores, como la identidad, como las creencias— solamente con la observación y mediar entre las necesidades, hablar sobre ellas y tener una escucha empática, pues es muy difícil que podamos hacer nuestro trabajo.
Yo creo que es una de las claves para hacer bien nuestro trabajo. Y que es muy importante porque afecta a la salud de muchas personas.
No debemos menospreciar esta influencia tan importante que tenemos.
¿Qué la motiva a compartir sus conocimientos?
Este intercambio y el conocimiento compartido de otras personas que nos puedan, nos permiten ver más allá de lo que ya sabemos, ¿no?
Por último: ¿Le gustaría aprovechar esta oportunidad para añadir algo más?
Agradecemos a Silvia Oceransky por su tiempo y por compartir su experiencia y conocimientos con nosotros en conexión PRL.
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